Contents
Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением. Нужно перестроить системы управления, чтобы поощрялись инициатива рядовых сотрудников и их эксперименты. Нужно создать такую систему оплаты труда и премирования, чтобы руководители перестали жертвовать долгосрочными целями ради сиюминутной прибыли. Выбирать курс развития сообща.Если мы хотим, чтобы сотрудникам было важно будущее компании, надо максимально расширить круг тех, кто будет формулировать ее цели — и выбирать не по должности, а по профессионализму. В стремительно изменяющихся условиях процесс формирования стратегии должен строиться на таких биологических принципах, как разнообразие, отбор и развитие самого жизнеспособного. Будущие системы управления должны дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «делать как все».
Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Во взаимосвязанном мире будущего преуспеют организации, открытые внешнему миру, считающие себя частью общества. Те же, кто, следуя принципу «ты либо победитель, либо побежденный», нацелены на конфликт, окажутся на обочине. Но сегодня стараниями корпоративных управленцев, которые продвигают интересы отдельных групп — высшего руководства и инвесторов — в ущерб интересам остальных, то есть своих сотрудников и местных сообществ, конфликт часто только обостряется. Менеджмент будущего должен, признавая взаимосвязанность всех групп общества, чутко улавливать его потребности в целом. В будущем системам управления надо ориентироваться не только на достижение эффективности и прибыли, но и на такие вечные идеалы, как красота, справедливость и общность.
Как и Брюс Харрельд из IBM, Севертс не стал пытаться вырвать с мясом проверенный временем процесс управления. С вашей стороны будет мудро поступить так же. Прежде чем разбирать старые рельсы, проложите новые, и пусть они какое-то время идут параллельно. Копите знания и поддержку, пока необходимость перемен не станет очевидной для всех, а значит, и сами перемены – неизбежными. Новые смелые процессы управления вроде ВВБ никогда не появляются в уже законченном виде.
Эта ставшая уже классической книга по менеджменту создавалась и тестировалась в течение более тридцати лет. Это результат преподавания автором науки управления в университетах и в рамках специализированных программ и семинаров для менеджеров, а …… Старейший в мире, идеально организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента! Форекс брокер NPBFX В отличие от большинства бизнес-пособий, “Менеджер мафии” избавлен от теоретической шелухи и представляет вниманию читателей суть философии лидерства, на …… О книгеПродолжение сборника лучших эссе Ицхака Адизеса, посвященных менеджменту.Это продолжение сборника лучших статей Ицхака Адизеса, посвященных менеджменту.
При нынешнем менеджменте выбор одной цели означает отказ от другой. Нужны многоцелевые системы, которые бы поощряли разумные компромиссы. Уподоблять руководителя герою-одиночке, принимающему ответственные решения, глупо. Руководителям предстоит стать архитекторами корпоративных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество.
Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что привычное, давно опробованное всегда оказывается предпочтительнее нового. Скажем, при планировании берут устаревшие данные о потребителях и конкурентах, а бюджет составляют так, что необычным идеям перепадают финансовые крохи, если перепадают вообще. Принципы стимулирования персонала тоже во главу угла ставят хранителей устоявшегося уклада, а не людей с предпринимательской жилкой.
Что такое победа в «Менеджменте 1.0»?
На первый взгляд, это звучит странно, ведь мы редко думаем о менеджменте как об изобретении. Мы рассматриваем его с точки зрения инструментов и методов, которые используем, чтобы объединить людей, мобилизовать их, организовать свои ресурсы и произвести продукт, потому менеджмент — действительно изобретение. Почему, что и как инноваций в управлении , 84, 2006. В Wall Street Journal оценил Гэри Хэмела как одного из самых влиятельных бизнес-мыслителей мира, а журнал Forbes назвал его «ведущим мировым экспертом по бизнес-стратегии». В 2013 году его имени не было в обновленной версии списка Wall Street Journal. Большинство работодателей не спешат нанимать персонал в текущих условиях.
Никто не спорит с тем, что командировочные расходы надо контролировать, но не обязательно это делать именно так. Почему бы не вывешивать все финансовые отчеты в локальной сети компании, и пусть, если что, транжире будет стыдно перед коллегами. От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый.
В своей замечательной, необычной книге Фил …… Я убеждён, что в ближайшее десятилетие процветать будут только те компании, которые добьются прогресса именно в этой области. Компании, трейдер и инвестор которые развивают свои управленческие модели быстрее, чем конкуренты. Задача сделать их более адаптивными, более инновативными, способными увлекать и вдохновлять своих сотрудников.
Каким представляется будущее менеджмента вам? В новом столетии, как и в предыдущем, самыми успешными компаниями будут пионеры управления, те, что устанавливают новые правила менеджмента для новой эры. А чтобы стать пионером, компании необходимо видение будущего управления.
Как эффективно повысить мотивацию сотрудников
Сложным экосистемам нужны новые методы управления. Для большинства «старожилов» по целому ряду причин это становится непосильной задачей. Как следствие, перспективные возможности обычно достаются новичкам. Проблема компаний-ветеранов зачастую состоит не в недостатке идей, а в управленческих процессах и методах, «рефлекторно» отдающих предпочтение старому и препятствующих освоению нового. В книге БУДУЩЕЕ МЕНЕДЖМЕНТА всемирно известный бизнес туру Гэри Хэмел утверждает, что организации больше, чем когда либо, нуждаются в управленческих инновациях. Современная управленческая Модель – в центре которой контроль и эффективность – не удовлетворяет требованиям современного мира, в котором движущими силами успеха в бизнесе являются адаптивность и креативность.
Севертс и не отрицал, что реклама важна для стимулирования спроса, но он не мог отделаться от ощущения, что отклонения от плана были результатом скорее плохого прогнозирования, нежели неэффективного маркетинга. И Севертс принялся выяснять, как же в компании формируются прогнозы продаж, известные как «версии». Томпсон и Харрельд понимали, что всякому бизнесу трудно вырасти большим без удобрения в форме внимания руководства – отсюда ежемесячные совещания на высшем уровне. На них Харрельд с коллегами подталкивает ВВБ-команды к поиску путей проверки важнейших гипотез и разделения рисков с третьими сторонами, а также к тому, чтобы как можно скорее получить первую реакцию рынка. Помножьте на полтора десятка ВВБ, которые в любой момент находятся в портфеле компании, и вы получите внушительную меру родительской заботы и внимания. Хотя ВВБ разбросаны по всей компании, Харрельд и его команда не спускают с них глаз.
Когда руководство обсуждает, стоит ли выход на новый рынок или развитие новой технологии миллионов долларов, оно редко интересуется мнением рядовых сотрудников. Но именно низы, в силу своего положения, лучше видят, что ждет новую стратегию — успех или провал. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, чтобы использовался «коллективный разум» организации, чтобы ценилась только обоснованность аргументов, а не положение человека в служебной иерархии. Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. В корпорациях все финансовые решения принимаются обычно «наверху», и на них сильно влияют политические факторы.
Будущее менеджмента
Сегодня субъекты мировой экономики становятся все более взаимосвязанными и взаимозависимыми, и действия, которые предпринимают компании в одной отрасли, тут же сказываются на всех остальных отраслях. Если ваша компания действует на международном уровне, вам необходимо придерживаться высочайших этических стандартов. Помимо того, слухи разносятся по Интернету с такой скоростью, что этичное поведение всегда выгодно. Идеологи капитализма от Адама Смита до Айн Рэнд утверждали, что он служит на благо общества, давая каждому его члену шанс преследовать свои индивидуальные интересы.
Вопрос в том, что вы делаете, чтобы стимулировать этот процесс. Я очень рад, что у меня есть возможность поделиться некоторыми мыслями о том, как создать организации, отвечающие тенденциям будущего, и в то же время — нуждам человека. Любовь Сергеевна, я тоже романтик, но в данном случае мне кажется, Вы вкладываете новые смыслы в очень неопределенное понятие IMPACT, которое сам Гэри Хэмел не раскрывает. О «высоких смыслах» Гэри Хэмел действительно пишет в своей книге, но в общем плане, не связывая их конкретно с IMPACTом.
Важное, если не принципиальное различие «побед» в версиях менеджмента 1.0 и 2.0 состоит в степени вовлеченности в их достижение персонала компании. Победа в «Менеджменте 1.0» – это победа владельцев и топ-менеджеров компании, представляющих «организацию». Победа в этом случае, как правило, не декларируется в качестве цели для персонала компании, а сам персонал выступает лишь «затратами на производство». Бизнес – это игра, а цель любой игры – победа. О необходимости превратить работу в игру почти двести лет назад в XIX веке писал «социальный Ньютон» Шарль Фурье. Он же писал о появлении в будущем таких новых стимулов к труду как соревнование, общественное признание и радость творчества….
ЭССЕ на тему книга Гэри Хэмела «Будущее менеджмента»
Стало быть, надо дать им возможность менять свой прогноз и в ходе эксперимента. Для этой цели Севертс завёл на корпоративном сервере специальный файл. Документ содержал перечень участников (под псевдонимами) и их предсказания. Севертс объяснил прогнозистам, что помимо начальной оценки лучший тестер стратегий они имеют право еженедельно вносить поправку в прогноз. Теперь можно было видеть, как ожидания толпы менялись на протяжении 14 недель эксперимента, которые вобрали в себя ураган «Катрина», резкий скачок цен на нефть и рост уверенности потребителей, свойственный окончанию года.
Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
Каждый раз, когда вам доведётся вести совещание, выделите 15–20 минут на обсуждение принципов управения «следующего поколения». Запомните эти уроки, и вместо того, чтобы только лишь злопыхать по поводу ретроградных процессов управления вашей компанией, вы сможете начать их менять. Совет Майка Линтона – держаться подальше от стратегии клиентоцентричности – вероятно уберёг Севертса от огненного шторма, в котором сгорели бы и идея, и вся карьера. Не менее безрассудно с его стороны было бы сразу поставить под сомнение прогностические способности влиятельных продавцов, в особенности потому, что от их прогнозов сильно зависела их зарплата. Оплата труда – третий камень преткновения управленческой инновации.
Книга «Будущее менеджмента» Гэри Хэмела: менеджмент сегодня стоит на пороге больших перемен
Хотя всем уже давно ясно, что «Менеджмент 1.0» не отвечает современным и будущим вызовам, но он не только не умер, он довольно силен и постоянно воспроизводится в массовом масштабе, поскольку во многих случаях он достаточно эффективен. Но он не в силах выдержать конкуренцию с «Менеджментом 2.0». Вот почему именно лучшие компании показывают нам образцы будущего менеджмента. «В будущем нам потребуется многое из арсенала сегодняшнего менеджмента, – пишет Гэри Хэмел.
Ход работ по каждой ВВБ ежемесячно обсуждается на совещании с участием ВВБ-лидера, руководителя принимающего подразделения и Харрельдом во главе. Вначале каждая новая ВВБ получает подъёмные из корпоративной казны, как правило – несколько миллионов долларов. После нескольких месяцев сражений с проблемой команда Харрельда нашла решение – гибридную структуру, в которой ответственность за ВВБ-процесс делилась между стратегической службой и «принимающим» подразделением. Согласно идее, каждая ВВБ приписывается к бизнес-единице, способной помочь техническими знаниями и доступом к рынку. В большинстве случаев руководитель, не выполнивший план по прибыли, получает выговор при подведении месячных или квартальных итогов.
«Поэтому менеджмент требует, чтобы его изобрели заново». Для движения вперед необходимо в первую очередь осознать необходимость назревших изменений. Во-вторых, нужно не задавливать в себе недовольство, перемены требуют справедливого возмущения сложившимся положением.
Сегодня больше, чем когда-либо, организации нуждаются в управленческих инновациях (УИ), новых способах мобилизации талантов, размещения ресурсов и построения стратегий. Задача состоит в том, чтобы изобрести принципы, процессы и методы управления, пригодные для современности, и предпринять шаги к будущему менеджмента. Чтобы приспосабливаться, компания должна быть способна плодить новые бизнесы. По целому ряду причин это становится непосильной задачей для большинства старожилов. Как следствие, завтрашние возможности обычно достаются новичкам. Зачастую проблема компаний-ветеранов – не недостаток идей, а управленческие процессы и методы, которые рефлекторно отдают предпочтение «тому же самому» перед «новым и ни на что не похожим».
Победа как цель бизнеса не может быть идеологией «малых дел и постепенных улучшений», она должна быть высокой, значимой и амбициозной, она должна вдохновлять. Преимущество, конечно, отдается победе типа А (новый продукт, услуга). Только в этом случае запускается на полную мощность механизм работы всех слагаемых победы «Менеджмента 2.0» и достигается максимальный эффект. Если проводить аналогии, то «Менеджмент 2.0» – аналогия спортивной игры и спорта, а «Менеджмент 1.0» – аналогия войны, военной «организации» с жесткой системой управления. В «Менеджменте 1.0» трудно говорить о бизнесе как об игре потому, что принуждение, администрирование убивают игру, также как они убивают энтузиазм, творчество и инициативу.
Эти вечные ценности всегда вдохновляли людей на подвиги, и в управлении нельзя больше низводить их до уровня третьестепенных. Темп перемен нарастает, деловая среда постоянно усложняется, поэтому руководству предприятий (обычно это несколько человек) будет все труднее формулировать новые цели и прокладывать новый курс развития. Вот почему выстраивать стратегию будущего должно как можно больше людей. Когда к этому процессу привлекаются широкие массы, это гарантирует заинтересованность сотрудников всех уровней в том, чтобы не просто идти со временем в ногу, а опережать его хотя бы на полшага. Не должность, а знания и интуиция — вот от чего должно зависеть, кто будет иметь право голоса.
